내가 찾는 사람들은 아닙니다! 이 졸업생들은 일과에 박힌 일상적인 일들이야 정확히 처리할 줄 알겠지만 우리가 찾는 건 전혀 그런 일이 아니기든요. 우리는 위대한 투자자가 될인재가 필요합니다. 한마디로 상상력이 넘치고 창의적이고 홀로 판단할 수 있는 인물들이지요, 우리가 필요로 하는 그런 졸업생은 없습니다.
위대한 가치투자자 캐피탈 그룹
캐피탈 그룹 ?
이 도서는 여타 다른 투자도서들과 같이 성공한 투자자의 일대기 혹은 연대기를 기록하는 것이 아닌, 캐피탈 그룹에 대해 다루고 있습니다. 캐피탈 그룹은 우리에게 잘 알려지지 않았지만, 우리나라에서도 가치투자로 많은 우량주들을 보유하고 있는 자산운용 명가이지요.
캐피탈 그룹이 여타 다른 그룹과 차별화되는 점은 스타매니저를 양성하지 않는다는 점입니다. 대부분의 운용사들이 스타매니저를 전면에 내세우고 육성하는 것과는 다른 모습입니다. 스타펀드매니저가 있어야 자금 모집도 쉽고 고객을 설득하기도 쉬울텐데요. 저 역시 펀드 가입시, 어떤 펀니매저가 운용하는지는 주요 고려사항 중 하나입니다. 하지만, 캐피탈그룹은 그렇게 될 시 기업 문화가 소수에게 너무나 의존적이게 될 수 있다는 점에 주목합니다. 소수의 몇 명에게 의존적인 그룹이 된다는 것은 위대한 기업이 그저그런 기업이 되게되는 첫 걸음이 될 수 있지요. 캐피탈 그룹은 그런 일을 없애기 위해 스타매니저를 양성하지 않는다고 합니다.
캐피탈 그룹은 독자적인 문화를 세우고 원칙에 따라 했기에 소수의 유능한 자산운용사로 남을 수 있었습니다. 특히 인재 채용까지 오랜 시간을 들이고 많은 면접 절차를 거치는 등 까다롭게 인재를 선발합니다. 이는 자산운용사의 본질이 사람이기 때문이지요. 이는 본문서도 지적하고 있습니다.
최근 50년 사이 수백 개에 달하는 자산운용회사들이 설립됐다. 전체적으로 볼 때, 전문가들을 채용하는 이들의 방식에서도 데이비드 오길비(DavidOgilvy)가 경고한 섬뜩한 논리가 여지없이 드러난다. ˝거인만이 거인을 채용한다."
아마존이나 알리바바 같이 성공한 기업들의 이야기만을 보아왔었는데, 이번 기회에 자산운용사에 대한 이야기를 보아서 흥미로웠습니다. 물론, 제가 그동안 읽어왔던 투자자에 대한 이야기가 아닌, 자산 운용사에 대한 이야기이기 때문에, 촛점이 맞춰진 부분은 다소 다릅니다. 그럼에도 읽는동안 재미있게 보았답니다. 마젤란 펀드로 유명한 피델리티 이야기도 기회가 닿는대로 꼭 보고 싶더군요. 도서에서도 지적했듯이 유능한 성과를 내는 것은 유능한 인재이지만, 인재가 유능해지는 것은 기업 문화나 기타 토양이 뒷받침될때의 이야기입니다. 투자업계에 종사하고 있는 사람으로써 매우 흥미로웠습니다. 또, 사명이라는 것에 대해 다시금 생각해보게 되었습니다.
사명. 그리고 비전
성공하는 조직은 한결같이 명시적으로는 암묵적으로든 기본 사명을 같고 있다. 경영진의 핵심 과제는 이 사명을 명확히 하고, 어떻게 이 사명을 달성할것인지 그 전략을 제시하는 것이다. 가장 이상적인 방식은, 조직의 기본 사명을 달성하려면 어떤 전략이 옳은가를 판단하는 자체적인 ˝지평 모델(horizonmodel)‘을 설정하고, 이를 토대로 조직의 모든 전략과 구조를 하나씩 논리적으로 도출하는 것이다.
사람은 무목적을 가지고 태어날 수 있지만, 기업은 다릅니다. 무언가 사회가 요구하는 무언가를 해결하기 위해서 탄생하는게 기업이기 때문이죠. 한 사람이 이루고자 하는 것은 꿈이되지만, 다수가 모이면 그것은 비전이 됩니다. 우리가 말하는 성공한 기업들은 대개 이 사명을 가지고 있습니다. 사명이 구성원의 마음을 울리때에 단순한 돈벌이에 넘어 구성원이 그 사명에 헌신하게 만들 수 있기 때문이죠.
모든 운용사의 사명은 무엇일까요? 고객에게 만족할만한 운용 서비스를 제공하고 고객의 자산을 불리는 것일겁니다..
위대한 가치투자자 캐피탈 그룹 기억에 남는 문구들
1. 최근 50년 사이 수백 개에 달하는 자산운용회사들이 설립됐다. 전체적으로 볼 때, 전문가들을 채용하는 이들의 방식에서도 데이비드 오길비(DavidOgilvy)가 경고한 섬뜩한 논리가 여지없이 드러난다. ˝거인만이 거인을 채용한다."
2. 내가 찾는 사람들은 아닙니다! 이 졸업생들은 일과에 박힌 일상적인 일들이야 정확히 처리할 줄 알겠지만 우리가 찾는 건 전혀 그런 일이 아니기든요. 우리는 위대한 투자자가 될인재가 필요합니다. 한마디로 상상력이 넘치고 창의적이고 홀로 판단할 수 있는 인물들이지요, 우리가 필요로 하는 그런 졸업생은 없습니다.
3. 에드워드 존스의 환매율은 그야말로 두드러질 정도로 낮은 수준이다. 게다가 에드워드 존스의 고객 투자자들 가운데는 아예 환매를 하지 않는 사람들도 많다. 사실 이런 고객들은 투자해놓은 뮤추얼펀드를 그냥 자식들에게 물려줄 뿐이다. 고객 투자자들의 장기적인 충성도가 이처럼 높기 때문에, 아메리칸 펀드에게 에드워드 존스는 가히 노다지라고 할 만한 거래선이었다.
4. 고객들이 서비스의 가치를 얼마나 중시하는지 이해하지 못하는 관리자들는 회사의 사업기반을 심각한 위험에 빠뜨리게 된다. 특히 투자실적이 흔들릴 때는 이런 위험을 피하기 어렵다. 장기간에 걸친 자산운용업계의 실적을 분석보면, 투자자 서비스와 투자실적, 두 가지 모두 우수한 회사일수록 뛰어난 실적을 지속적으로 발휘하는 것으로 나타난다.
5. 사람들이 나는 누구며, 내 소속은 어디고, 내 일은 어떤 일인가에 대해 좋은 감정을 가져야만 조직에 머물고 싶어하는 의욕이 생긴다. 그리고 아주 중요한 ˝정서적인 차원에서 사람들이 어떻게 느끼느냐는문제의 열쇠는 그들의 관리자가 쥐고 있다. 그래서 관리자들이 자신의 역할이 매우 중요하다는 점을 이해하고 자각할 수 있도록 지원하는일에 캐피탈은 추가적인 시간을 투여한다. 사람을 진정으로 존중하는 자세는 중간관리와 수직적인 감독이 효과를 발휘하기 위한 열쇠며, 여러 해에 걸친 일대일의 인간관계가 쌓이지 않으매일의 인간관계가 쌓이지 않으면 기대하기 어렵다.
캐피탈의 수평적인 조직 구조가 이 점에서 큰 힘이 된다.
6. 고객들이 서비스의 가치를 얼마나 중시하는지 이해하지 못하는 관리자들은회사의 사업기반을 심각한 위험에 빠뜨리게 된다. 특히 투자실적이 흔들릴 때는 이런 위험을 피하기 어렵다. 장기간에 걸친 자산운용업계의 실적을 분석보면, 투자자 서비스와 투자실적, 두 가지 모두 우수한 회사일수록 뛰어나 시적을 지속적으로 발휘하는 것으로 나타난다.
7. 사람들이 나는 누구며, 내 소속은 어디고, 내 일은 어떤 일인가에 대해 좋은 감정을 가져야만 조직에 머물고 싶어하는 의욕이 생긴다. 그리고 아주 중요한 ˝정서적인 차원에서 사람들이 어떻게 느끼느냐는 문제의 열쇠는 그들의 관리자가 쥐고 있다. 그래서 관리자들이 자신의 역할이 매우 중요하다는 점을 이해하고 자각할 수 있도록 지원하는 일에 캐피탈은 추가적인 시간을 투여한다. 사람을 진정으로 존중하는자세는 중간관리와 수직적인 감독이 효과를 발휘하기 위한 열쇠며, 여러해에 걸친 일대일의 인간관계가 쌓이지 않으면 기대하기 어렵다
캐피탈의 수평적인 조직 구조가 이 점에서 큰 힘이 된다.
8. 수탁계좌가 수북이 쌓여가면서 캐피탈 가디언은 스스로 자멸의 길로 들어선 것이나 마찬가지였다. 그 배경에는 여러 가지 요인들이 있었다. 우선 시니어 포트폴리오 매니저들 상당수가 새로 캐피탈에 합류한 경우였고, 이들은 서로간에도 처음 알게 된 사이였다. 독립적인 업무를 맡는다고는 하지만, 이보다 더 이질적인 그룹을 만들어놓기도 어려웠을 것이다. 각자가 아주 다른 방식으로 포트폴리오를 운용했다. 게다가 이들은 캐피탈의 최대 강점인 사내 리서치와도 괴리되어 버렸다.
9. 캐피탈은 전 세계적으로 현지의 투자 정보와 전문 지식을 계발하는 데 막대한 예산을 지출한다. 해외투자 ˝전문가˝ 라는 사람들이 너무 적은 나라들만 보고 있는 데다 분석도 피상적인 수준에 그쳐, 정작 알아야 하는 사실들을 모르는 경우가 허다하다는 게 캐피탈의 판단이다. 그래서 캐피탈은 현지 출장을 중시한다. 정기적으로 현지를 방문하면, 말 그대로 변화가 눈에 보이기 때문이다. 캐피탈은 1960년대부터 일찌감치 회사 차원에서 전 세계적인 현지 지식 수준을 높이기 위해 투자전문가 각자에게 연구해야 할 지역을 할당했다. 해외시장 연구의 전형적인 방식은 2~3주간에 걸친 해외 기업 탐방이었다. 매년 두세 차례씩 반드시 주말을 낀 해외 출장이 기획됐고, 아무 일 없이 한 주를 더 체류하기도 하면서 음악회나 무용, 연극 관람, 유적지 방문 등을 통해 해당 지역의 문화를 익히도록 했다. 피셔는 ˝그곳이 특이할수록 흥미롭다며 세계 어느 곳이든 기꺼이 가고 싶다고 말한다.
10. 반적인 빈곤에서 벗어나 풍요로운 중산층 사회로 이행해가는 나라에 주목하는 이코노미스트들은 소득증가의 수혜를 가장 먼저 누리는 소비재 산업에 투자하는게 옳다고 볼 것이다. 그러나 이런 제품들을 판매하는 코카콜라 캐드베리 스윕스, 펩시콜라, 콜게이트, 프록터 앤 갬블, 네슬레, 소니, 히타치, 혼다. 월마트, 제너럴 모터스 같은 회사들은 모두가 선진국에 본사를 둔 회사들이다.
11. 면접위원들은 지원자들의 품성과 근무에 임하는 자세, 유머감각, 통찰력과 같은 개인적 특성들을 살펴봐야 하기 때문에 인터뷰는 아주 깊이 있게 진행된다. 라슨의 말을 들어보자. ˝우리는 머리글자 C로 시작되는 여러 자질을 갖춘 사람들을 찾습니다. 상식(common sense), 호기심(curiosity), 너무 경직되지 않은 신중함(caution without beingstubborn), 창의성(creativity), 오만하지 않은 자신감(confidence withoutarrogance)이지요.˝ 그 다음에는 채용 후보자들과 그들이 일하게 될 자산운용산업이 서로 잘 어울릴지 따져본다. 양쪽의 궁합은 사실 매우 중요하지만, 대부분의 경우 막상 본인은 잘 이해하지 못한다. IBM 엔지니어 출신의 한 지원자는 자신의 이력서에 공상과학 단편소설을 몇 번 발표한 적이 있다고 적어놓았다. 공상과학 소설을 쓸 정도로 창의적인 성격이었던 이 사람은 나중에 아주 독창적인 애널리스트로 성공했는데, 그의 자질을 한껏 발휘한 산업은 그가 이전에 몸담았던 첨단기술산업이 아니라 소매유통업이었다.
12. 의미 있는 행동은 열정적으로 아이디어를 찾아나서는 개인에게서 나오는 것이지, ˝회사가 던지는 낙하산식 임무에서 나오는 게 아님을 캐피탈은 잘 알고 있다. 그래서 캐피탈은 새로운 아이디어를 자극하고 독려하기 위해 휴가도 주고 기업가 정신을 장려하기도 한다. 나아가 좋은 아이디어를 추진할 수 있도록 예산과 조직 면에서 관한 지원을 아끼지 않는다. 조직의 규모가 계속 커지더라도 혁신을 위해 캐피탈은 기존의 틀을 깨고 문화의 동질화를 막아주는 ˝야생마˝들을 칭찬한다. 또한 조직 내의 기존 인물들과는 유형이 다른 이들을 적극 채용한다.
13. 성공하는 조직은 한결같이 명시적으로는 암묵적으로든 기본 사명을 같고 있다. 경영진의 핵심 과제는 이 사명을 명확히 하고, 어떻게 이 사명을 달성할것인지 그 전략을 제시하는 것이다. 가장 이상적인 방식은, 조직의 기본 사명을 달성하려면 어떤 전략이 옳은가를 판단하는 자체적인 ˝지평 모델(horizonmodel)‘을 설정하고, 이를 토대로 조직의 모든 전략과 구조를 하나씩 논리적으로 도출하는 것이다.
14. 위대한 리더들도 실수를 저지른다. 그러나 실수로부터 최대한 배운다. 우리가 과소평가하기 쉬운 점은, 실행에 옮길 결정을 얼마나 많이 하느냐도 중요하지만, 그 결정의 스케일이 얼마나 큰지, 또 한번 내린 결정을 밀고가야 할기간이 얼마나 긴지가 훨씬 더 중요하다는 사실이다. 조직의 역량과 실행능력을 쌓아가는 일은 위대한 리더의 핵심 과제다. ‘좋은 리더는 일이나 거래를하지만, ‘위대한 리더‘는 행동할 수 있는 조직 역량을 키워간다. 옛 속담은 여전히 옳다. ‘좋은 리더‘는 일을 올바로 처리하는 데 진출하지만, ‘위대한 리더‘는 올바른 일을 하는 데 진출한다.
15. 피셔는 이렇게 강조한다. ˝일하는 사람은 제안만 하고, 결정은 다른 사람이 하는 조직 구조에 아주 훌륭한 인재들이 들어가게 되면, 결국 그들 가운데서도 가장 뛰어난 인재는 보통 다른 회사로 떠나버립니다. 바로 이 점이 우리가 개인들에게 스스로 직접 행동하고 그들이 취안 행동의 결과도 감수하도록 권한을 부여하려고 애쓰는 이유지요.
세대의 공동경영자들은 이런 질문을 자주 받습니다. ‘일하는 데 방해되는 것은 없는가?‘ 일을 좀더 잘하려고 하는 데 어려운 문제는 없는가? 만약 대답이 ‘글쎄요. 생각해본 적이 없어서‘ 라고 나오면, 이렇게 말해주는 게 가장 좋습니다. ‘그 생각을 좀더 해본 뒤에 다시 만나세.‘˝
16. 펀드매니저들은 아주 다양한 길을 밟아 투자결정에 도달한다. 투자에도 한 가지 방식만 있는 게 아니다. 캐피탈은 ˝가치투자˝ 라는 입장에 서 있으면서도 이 용어를 경계한다. 다른 투자자들이 ˝가치˝ 를 주가수익비율(PER)이 낮은 주식이나 고배당 주식, 실속 있는 자산주에만 국한할 때가 많기 때문이다. 캐피탈은 성장주를 포함해 다음과 같은 모든 투자에 가치라는 개념을 사용한다.
앞으로 여러 해를 기다리면 현재 주식시장에서 인정되는 가치보다 훨씬 더 큰가치를 인정받을 게 확실한 투자를 가치라고 보는 것이다.
17. 필랄라스의 생각을 좀더 들어보자: ˝애널리스트들은 그들이 담당하는 업종과 기업의 진정한 전문가가 되어야 하지만, 사실을 찾고 질문에 답하는 일에만 매달려서는 안 됩니다. 애널리스트는 리서치에 투여하는 시간의 생산성을 극대화하기 위해 의사결정의 포인트를 잡아가는 방법을 배울 필요가 있지요. 몇 해 전 나는 모든 논거들의 ‘취약점‘에 주목하는 방법을 배웠는데, 이를 중심으로 다른 실마리들을찾아 취약점을 보완하도록 유도할 수 있었습니다.
18. 당신이 자산운용회사를 찾고 있다면, 캐피탈은 좋은 대안이 될 것이다. 끝까지 함께 갈 자산운용회사를 찾을 생각이라면, 최근의실적이나 현재 보유 자산, 펀드매니저 개인을 기준으로 회사를선정하면 안 된다. 마치 배우자를 고르는 것처럼, 성격과 가치, 능력, 인격 같은 불변적인 차원을 근거로 선정해야 한다. 기업 조직에서 이런 특징은 기업 문화다. 투자실적은 순식간에 왔다가 사라지는 경성 요인(hard factors)이지만, 기업 문화는 오랜 세월에걸쳐 숱한 상황을 거치면서도 지속적으로 유지되는 연성 요인(soft factors)이다.
19. 우수한 투자실적이 입증되지 않고는 고객의 신뢰가 생길 수 없다.
우수한 투자실적과 고객들의 철석 같은 신뢰가 어떻게 뿌리를 내리게 됐는지를 드러내기 위해, 지은이 찰스 D. 엘리스는 1920년대로 거슬러 올라가 캐피탈 그룹의 이야기를 풀어내기 시작한다. 독자들은1920년대부터 2000년대에 이르기까지 미국 투자업계에서 요란한 펀드 광고 하나 없이 묵묵히 ˝자기 일˝만을 해온 캐피탈 그룹의 투자 전문가들이 어떻게 일해 왔는가를 볼 수 있는 좋은 기회다. 여윳돈을 투자하는 것도 아니요, ‘용감하게 투자할 것‘도 아닌 ‘진지한 투자자‘ 라면, ‘진지한 투자전문가들‘ 의 솔직한 이야기들을 알아둘 필요가 있기 때문이다.
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